Плюсы и минусы удалённой работы – личный опыт.

Mak_Sim аватар

(c) Максим Бухтеев

Хотите ли вы работать?

Множество телевизионных сотрудников ежедневно пытаются ответить для себя на этот вопрос и каждый раз получают разные ответы. 

А что, если усложнить вопрос:

Хотите ли вы работать где, как и когда хотите?

Мечта творческого работника – работать в автономном режиме, самостоятельно решая как и когда работать. Я так много раз работал  и мне очень нравилось. Забавно то, что в эти же периоды у меня были подчинённые, которые тоже хотели так работать. А вот это мне уже нравилось не всегда. И что ещё хуже, судя по всему, мои начальники часто тоже  были не в восторге от данной организации труда.

Почему так?  Что делать и кто виноват?
Ведь с одной стороны, в удалённой работе масса плюсов как для начальника, так и для подчинённого. Особенно ярко заметны  эти  плюсы у творческой работы. Чтобы разобраться, попробую расставить все их по порядку.

  1. Не нужно организовывать рабочее место.
    Как бы не старался начальник обустроить офисное рабочее место, у работника, который организует рабочее пространство под себя, получится это сделать лучше. Особенно учитывая тот факт, что в большинстве случаев, усилий начальства хватает лишь на создание чего-то вроде офисного стойла или аквариума для планктона.  
    Например, в одной очень крупной, успешной и богатой фирме, всё время пока я там работал (восемь лет), весь отдел сидел на сломанных стульях. Люди падали с них, калечились и проливали на себя кофе, но проблема не имела решения, несмотря на все жалобы и служебные письма.
    Когда я сам покупал себе кресло домой, то я видел кресла, которые стояли у нас в офисе. Мебельные магазины даже брезговали их поштучно продавать – они валялись грудой в углу и стоили по тысяче рублей каждое. 
  2. Не надо тратить время на дорогу.
    Хорошо, если работа рядом, а если нет? А если пробки?  А если жить за городом?
    Когда время в пути приближается к часу, это становится весьма ощутимым довеском к рабочему времени. Ну, конечно, если работник намерен провести это время с пользой для общего дела.
    В какой-то статье  я читал, что если работник готов тратить час на дорогу, то он любит свою работу. Ну, не знаю… Я живу в Москве, езжу на работу, в основном, на общественном транспорте, и за всю мою карьеру я никогда меньше чем за час до работы не мог добраться, хотя мест работы сменил довольно много. Получается, что других вариантов, кроме как «любить свою работу» у меня просто никогда не было.
    Однажды я  был в одном продакшене, который производит почти весь контент для одного крупного канала. Контент состоит, в основном из мистических «документальных» фильмов и прочей потусторонней чепухи.
    Местный начальник, как водится – любовник дочки владельца, водил меня по офису и рассказывал про организацию труда. Офис, конечно в центре Москвы, но  похож на тесный, грязный курятник, где в куче хлама и пыли сидят измученные люди с потухшими глазами.
    И вот этот, типа, топ-менеджер,  чтобы подчеркнуть мне загруженность фирмы работой,  тыкает куда-то в угол, и, смеясь, говорит мне: «А вот тут у нас спит  Вовик». Он, мол, никогда не успевает домой, а ехать ему за город.
    Мне становится слегка не по себе, ведь я знаю, что этот самый Вовик, который спит, свернувшись клубочком по-собачьи на какой-то грязной тряпке, один из лучших специалистов по монтажу, отец двоих детей и уважаемый в профессии человек.
    Ещё хуже мне стало, когда я понял, что местное начальство вовсе не шутит или злорадствует, а гордится этой картиной и считает работу в постоянном аврале символом успешности фирмы.
  3. Не надо содержать и оплачивать «работу» кучи надсмотрщиков, которые сами ничего не делают, а только дёргают и подстёгивают подчинённых, часто вообще не понимая, чем они занимаются  Достаточно просто сформулировать задачу, сроки и критерии оценки результатов.
    Например, однажды в течение года я делал один сетевой проект. Я работал удалённо и делал работу за троих. У меня не было другого выбора, а мотивация, (причём, не материальная) была довольно высокая. Как бы то ни было, времени на работу я тратил не так уж много и считаю то время одним из лучших в моей карьере.
    Потом мне назначили начальника – Эсмину. Она заставляла меня сидеть в офисе и в ультимативной форме запретила делать то, на что нет её письменного распоряжения. Причём, мне даже было запрещено обсуждать  что-то, на что не было её разрешения.
    В общем, вся моя работа свелась к еженедельным летучкам и написанию нескольких писем в день. Фактически, я вообще ничего не делал, но всё под самым строгим контролем и по приказу начальства.
    Конечно, всё кончилось плохо. Практически сделанный проект был брошен, а потом закрыт. Мне пришлось перейти на  другую должность в другой отдел, а  Эсмину потом и вовсе уволили из фирмы.
  4. Скученность людей в душных, скучных  и неудобных офисах никак не стимулирует  творческую деятельность. Как бы не лютовала армия начальников, людей всё равно будут отвлекать окружающие со своими проблемами и интересами. Причём, в такой ситуации, чем больше давит начальник, тем хуже получается творческий продукт, создание которого не терпит стрессовой атмосферы и авралов.
    Ещё в начале своей карьеры в ОСП-Студии я столкнулся с ситуацией, когда «сидение в офисе» часто отождествлялось с работой. Я искренне не понимал такую позицию и пару раз просил генерального продюсера Павла объяснить мне, что конкретно он хочет от меня, как от режиссёра-постановщика, кроме этого самого «сидения».  Внятного ответа я так и не получил, так как в офисе у нас базировалась авторская группа, которая не нуждалась в моём присутствии. Авторы – заслуженные профессора КВН, не собирались пить со мной, молодым аспирантом, водку.  Тексты, которые я писал, я присылал по почте, а вся остальная  режиссёрская работа происходила на съёмках, в монтажной и, изредка, на репетициях.
  5. Как ни странно, но часто при удалённой работе возникает меньше проблем с выбором и  настройкой оборудования. В нынешний цифровой век, когда для каждой задачи есть множество весьма гибких бюджетных решений, индивидуальный подход часто оказывается эффективнее централизованного.
    Как и в случае с офисным пространством, начальство и IT специалисты крупных фирм стремятся сэкономить и упростить себе жизнь за счёт тех, чьё рабочее место они, по сути, должны организовывать и обслуживать.
    Иногда это приводит к весьма парадоксальному  результату. Например, в одной крупной и богатой фирме, где  я работал,  имелось целых три подразделения, которые имели отношения к монтажным станциям. В этих отделах работало полтора десятка человек, но чтобы скопировать исходный материал для монтажа с флешки или с жёсткого диска  уходило больше суток. А, скажем, если нужно было скопировать материал с DVD-диска, то нужно было  делать письменную заявку за сутки и тогда приходил мужик, который втыкал в монтажку бытовой китайский DVD-плеер и дальше режиссёр монтажа всё равно всё делал сам, как если бы он монтировал своё домашнее видео.   Спрашивается, зачем было тратить миллионы и нанимать десятки людей, если всё можно сделать быстрее и с тем же результатом?  
  6. Ещё один, самый неприятный для меня, недостаток работы в офисе, это провоцирование бессмысленной работы.
    Работая в крупной фирме с большим штатом, я часто натыкался на ситуацию, которая заставляла меня спрашивать окружающих: «А зачем мы вообще это делаем?» И мне совершенно искренне отвечали: «Ну, надо же чем-то занять такое количество людей!». Самое удивительно, что так отвечали не только начальники, но и рядовые сотрудники. У подчинённых только мотивация была немного другая.
    Если начальник пытался делать загадочный вид в стиле «есть многое на свете, друг Горацио, что и не снилось нашим мудрецам», то подчинённые играли в царя-кормильца.  Дескать, добрый начальник кормит такую ораву, платя им зарплату. Мол, не увольнять же. И в этой ситуации ни у кого не возникало мысли, что, откровенно говоря, у фирмы полно нужных проблем и задач. Просто их решать гораздо труднее, чем просто слоняться по офису, изображая работу. Подобное положение извращает само понятие творческой работы и убивает её смысл.
    Я помню, когда я начинал работать в ОСП-студии на ТВ-6, мне рассказывали как творческую группу унижали на РТР, откуда они все со скандалом ушли.
    Там им давали задание «Написать сто смешных шуток» к определённому сроку.
    Дескать, рабочее же время – вот и работайте.
    Потом начальник вычёркивал все, кроме двух-трёх фраз и всё повторялось сначала. Эдакое ношение воды в решете или новые приключения Данаид в телевизионном царстве.   
    Забавно, но  за пятнадцать лет я поработал в нескольких местах, где данное положение уже никого не смущало и все считали  нормальным такой низкий коэффициент полезного действия своих сотрудников. Зато все в офисе и все при деле. Работают же!      
  7. При правильной организации процесса и адекватности его участников, удалённая работа делается быстрее и качественней.  В удалённой работе меньше внимания уделяется процессу, чем самому  результату.
    Например, в одной крупной фирме самой адской работой считалась подготовка презентационного  ролика для конференции рекламодателей. Множество народа работало над этим роликом  в течение трёх месяцев. Это был очень нервный и неблагодарный процесс, которым никто не хотел заниматься. Однажды, мне достался заказ на такой же ролик для одного канала поменьше. Весь монтаж я сделал за две недели на своём оборудовании, стоящем у меня дома. Ролик получился хорошим и клиент, заплатив гонорар, неоднократно передавал мне благодарность за него от третьих лиц. Этот ролик работал не только на конференции,  канал ещё и открывал им свой перезапуск.
    Как говорится, почувствуйте разницу. 


Из всего вышеописанного следует то, что минусы удалённой работы следуют из  её же плюсов.

Причём, они как снежный ком, цепляются один за другой.

На мой взгляд, дело в том, что удалённая работа – это гораздо более сложная организация рабочего процесса, чем «сидение в офисе». Она требует чёткости и  слаженности.
Кроме этого, как говорил Суворов: «Всяк солдат должен знать свой манёвр».
То есть, все  участники процесса должны ясно понимать, как цели, которые преследуются на каждом этапе производственного процесса, так и  свою роль на этих этапах.
Ещё было бы неплохо с пониманием относится к нуждам и требованиям коллег-соседей, про которые легко забыть, если они не находятся перед глазами. 

Например, когда я был руководителем отдела, я нанял Николая на удалённую работу на должность модератора сетевого проекта. Я рассчитывал  на то, что в определённый срок проект заработает и нужно будет следить за форумом. Однако, в срок проект по техническим причинам не запустился и я попросил Николая сделать другую работу.

Николай логично рассудил, что раз его наняли на должность модератора, то другую работу он делать не обязан. Поэтому он благополучно уехал, пропав со связи на две недели.

Я же, со своей стороны, тоже логично рассудил, что раз никакой работы не делалось, то и платить за неё я тоже не обязан. Николай работал по договору и когда мне надо было подписывать акт приёмки-сдачи работ, я написал, что почти никакой работы не было произведено.
Получив значительно меньше денег, чем он рассчитывал, Николай обиделся. Я тоже был не слишком доволен таким раскладом и мы с ним больше не работали.
Легко представить, что ситуация была бы в корне другая, если бы Николай работал в офисе.
Во-первых, я вынужден был бы платить ему полной – пришёл в офис¸ значит, мол, работа пошла. Во-вторых, я бы нашёл способ заставить Николая сделать работу, которая мне была нужна. Дескать, всё равно же сидишь на стуле, так вот тебе задание.

Стоит признать, что пока российский рынок явно не готов к такой сложной организации процесса, как планирование удалённой работы. Пока все хорошие примеры, которые я знаю, когда сотрудники успешно и стабильно удалённо работают, зарабатывая адекватные деньги, это скорее удачное стечение обстоятельств, а не правило.

Например, в одной крупной фирме нужно  регулярно выполнять большой объём работы по звуку – подбирать музыку и шумы к роликам. Делали эту работу четыре человека. Один работник как-то психанул, не выдержав стрессовой ситуации, и  уволился. Надоело ему много, нервно и  скучно работать, постоянно переделывая одно и то же. Так как это был хороший работник и его лично знало и ценило начальство, то через некоторое время он стал работать на ту же фирму удалённо. Теперь ему работалось гораздо спокойнее и выгоднее. Однако, это получилось за счёт того, что его коллеги не справлялись с объёмами,  продолжая делать ту же  нервную и скучную работу, на тех же условиях что и прежде. Т.е., ничего принципиально не изменилось, просто одному человеку повезло.

Кроме этого, многие люди откровенно говорят, что не смогли бы работать удалённо, так как привыкли, чтобы «их пинали». Но далеко не все так прямолинейны. А как распознать истину? Только попробовав кого-то в деле. Оказанное доверие подразумевает ответственность.
По опыту же, больше половины тех, кто берётся делать что-то удалённо, не могут этого сделать по ряду причин и подводят работодателя по срокам или качеству. Причины -  банальная лень, либо отсутствие условий, навыков и опыта. Отсеивание таких работников и поиск нового персонала - хлопотное и неприятное дело, которое мало кто хочет делать.

На мой взгляд, любая успешная творческая работа может состояться только при наличии взаимного  уважения и доверия между начальником и подчинённым. К сожалению, в российской практике с этим возникают проблемы.

Как ни смотри, удалённая работа требует совершенно иной организации труда как от работодателя, так и от работника. Но готовы ли они оба перейти на новый уровень трудовых отношений?

Вверх
Отметок "нравится": 1
5
Ваша оценка: Нет Рейтинг: 5 (1 голосов)